企业转型是一个综合的复杂的系统工程，涉及面很广。在以往企业发展的实践中，转型失败导致企业一蹶不振的例子并不鲜见。在电信业内，最典型的转型失败案例莫过于美国AT&T，在2000年，AT&T就明确提出了向“信息企业”转型的目标。然而，企业片面追求大而全，通过数次大规模并购，形成了大杂烩业务布局，不但没有形成业务互补，反而相互竞争，从而导致核心业务迅速衰退，导致企业经营陷入困境。 2005年，企业就被SBC以160亿美元低价收购，曾经叱咤风云的电信百年老店最终黯然落幕。据统计，世界上电信运营企业转型的失败率为47％。所以转型的风险是巨大的。

　　转型，风险知多少？
　　企业转型的风险多种多样，包括市场风险、管理决策风险、通信技术的风险和政府管制风险等。因此加强转型风险的研究分析，对于企业更好地趋利避害，有效规避转型风险大有裨益。
　　转型存在着风险。首先是转型方向选择方面的风险。中国电信明确提出“ICT服务（Information and Communication Technology）”将是自身转型的重点业务方向。从技术的发展趋势上，IT（信息技术）与CT（通信技术）日益融合，技术边界变得模糊甚至消失，出现更多的是IT技术对通讯技术（如P2P和VoIp）的替代；内容数字化促使电信行业和其他产业的融合，产生新的应用与业务，而ICT服务解决方案融合了企业客户的需求，提供增值的全面信息化解决方案。正是基于这一点，中国电信提出ICT服务将成为自身转型方向之一。但转型方向是否正确，需要实际来考验，同时由于这也意味着中国电信将把大量的资源用于发展该业务，将不可避免地影响其他业务的发展。如果转型方向的选择存在错误，其导致的后果将是灾难性的。
　　其次是维持转型投入的现有业务盈利持续时间的长短。确定转型方向就意味着必须有大量的投入，而这取决于现有业务的现金流状况，必须不断从现有业务中抽取大量的现金和资源进行投入，虽然目前中国电信的来自现有业务的现金流和盈利较好，但能保持多长时间很难预料。毕竟中国电信的收入和利润来源相对单一。现在中国电信的收入大约是固话占65%，小灵通占15%，宽带和增值业务占20%，而支出的80%都是刚性的，盈利大约在20%左右。如果有一笔20%的收入发生变动，中国电信就有可能陷入全面的亏损，更不要说大量投入转型业务了。而固话语音业务的分流和被取代只是时间问题。从这个角度看，电信企业的风险无法阻挡，但必须尽量延长现有业务的盈利。
　　再次即使转型方向判断准确，什么时候该利润增长点将会形成也潜在着巨大的风险。中国电信转型的方向就是要面向信息化。无论是网络转型还是业务转型，都要面向信息化。但是信息化领域对于电信来说，是一个新领域，有很多新课题。比如如何把社会和企业的信息化需求转化为能带来真金白银的现实业务？对于这一块新的领域，存在太多的未知数和太残酷的竞争。在未知的领域，充满竞争的领域，难度更大的领域，失败的风险也就不可避免。甚至会有更坏的结果。不但没有获得新的市场，反而影响了原有业务的收益。因为无论是话音业务还是信息化业务，都存在异质替代的现实可能性。还可能对自身的传统电信业务的分流更快，自己打败自己的转型风险非常现实地存在着。
　　掌握转型法则，打好“组合拳”
　　在转型中必须掌握几大法则：遵循系统转型的法则。电信转型不是单一的业务转型或者网络转型，电信转型是一个系统工程。在推进转型的过程中，必须千方百计注意系统地、协调地推进，才能化解转型面临的风险。否则就很可能会面临功亏一篑的风险。比如互联网是很重要的一块领域，电信也具备许多别人无法具备的天然优势，但是电信在向互联网拓展的过程中，虽然也有一些成功的收获，但是更多的是失败的教训。因此在面向信息化拓展的过程中，更需要打好“组合拳”，而不是单一的招式。
　　向信息化转型的法则。电信转型首先要解决好战略上的问题。方向弄错了，效率越高，失误越大。所以方向坚决不能错。电信业要跳出传统的“传送信息”的旧观念，要树立服务全社会信息化的现代综合信息服务商的新思维。在信息化这个广阔天地，电信业大有可为。著名的互联网搜索公司Google、百度就是互联网上的号码百事通。而Google的市值超过了中国移动。从这个意义上说，电信的一项传统的业务蕴涵了巨大的潜力，整个中国电信的潜力可想而知。
　　遵循过程转型的法则。当前业界解读电信转型的话题时，有些观点是模糊的，有些观点甚至是片面、不正确的。电信转型不是要抛弃传统，电信转型也不是马上要转型到位，而是立足现实面向未来逐步转型。这就是过程转型的核心思想。所以在转型过程中，一定要正确处理传统和未来的关系，要树立过程转型的观念。
　　七大举措，降低转型风险
　　转型成功，中国电信这头大象就能再次起舞。但必须在瞄准希望的同时，不被别人杀死或者自杀。这就必须通过某些措施，尽可能地降低转型风险。
　　（一）要让转型观念形成企业文化，在所有企业员工的意识里进行沉淀，树立电信要面向信息化的新观念。使转型观念在企业里获得了员工的普遍认同，转型措施才有可能得以贯彻和坚持。
　　（二）要做好长期转型的准备，不要希望一蹴而就，资源一定要逐步投入，以避免快速转变导致企业发展的崩溃。同时企业定位也代表了企业在市场受众中的整体形象，转型要改变自身的形象，但改变形象要逐步地，缓慢地推进，要避免突然的改变造成用户意识的模糊，影响业务的发展。
　　（三）业务推出要符合中国特色，绝不能完全照搬西方模式，要注重差异特别是城乡差异。由于经济状况的不均衡导致我国电信服务的地区差异性很大，新业务的推出要划分区域，不能盲目推广，这样才能有效降低业务推广风险。
　　（四）要努力在转型中建立新型的产业价值链和新通信商业模式，与其他上下游合作伙伴共同发展，共担风险，实现多赢。
　　（五）要实现建立在定量管理、科学管理基础上的精细化管理，绝不能延续粗放发展。精细管理可以快速发现转型中潜在的风险，将风险降低到最小。
　　（六）要加强转型风险评估。转型业务有一个投入回收期的问题，前期收益不明显，需要传统业务加以支持。但是，转型的步伐小，又无法达到转型的目标，在未来新的环境下，经营和竞争就会滞后；而如果转型的摊子铺得过大，那么传统业务就可能不足以支撑转型业务，所以必须通过转型评估来确定转型的“度”，以有效地降低风险。
　　（七）打造IT综合保障体系，通过强大的信息化安全和服务保障，降低企业转型风险。一方面，通过建立业务数据模型、流程模型和重组、建立统一客户资料库、建设数据仓库和主题分析等来深层发掘分析企业的业务发展、运营过程中多种发展动力因素；另一方面，通过规划企业自身的IT战略发展路线和规划(ITSP)、不断通过整合和集成来优化信息基础设施的效率，同时提升其保障水平，控制企业的安全风险。从而有效保障企业的市场核心竞争力，建立起股东和公众的信心，降低转型的风险。
　　总之，转型风险不可避免，但必须将风险降低到最低点，这样中国电信就会在不远的将来重新成为可以跳舞的大象，成为真正的综合信息服务提供商。 ■许军